即使當時牽手時抱著堅定走下去的非常強烈的信念，知名民族品牌與國際品牌間的合資、合作、并購也難免有不歡而散的局面發(fā)生。

　　中外合資的企業(yè)中，誕生過吉利收購沃爾沃、小康股份收購AMG悍馬、聯(lián)想收購IBM個人電腦業(yè)務等為人津津樂道的佳話，而樂百氏委身達能卻遭賤賣，娃哈哈與達能合作卻險遭強購，徐工機械堅拒凱雷基金并購等案例的結局亦足以令人扼腕嘆息。

　　雖然雙方合作的談判一度進展得十分艱難，但最終雙方還是達成一致，正式啟動合作，成立德力西電氣，經(jīng)過十年的時光打磨，今天的德力西電氣已發(fā)展成領先的低壓電器行業(yè)品牌。

　　德力西借由一場成功的跨國婚姻，在全球化分工中謀得了產(chǎn)業(yè)鏈上的重要位置，并在"一帶一路"建設中獲得了世界性的機遇。

　　此刻，回看德力西電氣十年來時路，剖析了解德力西與施耐德是如何相處、相融，進而相輔相成，對于中國企業(yè)和民族品牌不斷崛起、中外合資合作屢掀熱潮的時代來說，或將有參考和指導意義。

　　胡成中"消失"了

　　德力西電氣公司成立之后，德力西集團董事局主席胡成中，就從集團電氣產(chǎn)業(yè)的員工和管理團隊面前神秘消失了。

　　得人者得天下。懂得這個道理的人很多，真正做到的，卻不容易。

　　胡成中的"消失"，是給德力西電氣公司管理團隊的充分放權。在新公司成立伊始，德力西電氣仍處于中國傳統(tǒng)企業(yè)家族化、血緣化的管理模式，人員龐雜，不乏有胡成中的親友擔任重要職位。

　　新的德力西電氣管理團隊，按照合資公司的新需求進行考核，通過梳理組織結構圖，要求原有管理團隊全部重新競聘上崗。這一項改革，第一波就裁減了近300名老員工。

　　如此動作，勢必會引發(fā)內部震動與反彈。很多人直接找到了胡成中家里。但奇怪的是，那段時間胡成中總是不見人影。

　　信任、寬容、支持。胡成中這種"沉默"式的支持，給予了合資公司新管理團隊充分的空間和執(zhí)行力，最終在整合成形之后，德力西迅速從傳統(tǒng)家族化工廠，變?yōu)楣芾硪?guī)范的現(xiàn)代企業(yè)。

　　此外，胡成中始終堅持的，就是要保持德力西的發(fā)展和員工發(fā)展同步。10年來，德力西電氣從"剛"和"柔"兩方面，創(chuàng)造出了一個讓員工與企業(yè)價值觀產(chǎn)生共鳴的環(huán)境，一個讓員工主動維護和參與的機制。"剛"是通過完善的薪酬激勵體系和發(fā)展空間等制度，充分調動員工的主動性和創(chuàng)造力。"柔"則是努力創(chuàng)造讓員工舒心的工作生活環(huán)境，營造和諧的"家"文化氛圍，重視情感和精神激勵。

　　戰(zhàn)略上采用管理的人性化，戰(zhàn)術上采用管理的科學規(guī)范化，奠定了德力西健康發(fā)展的基石。而在胡成中的心中，還只是第一起步，德力西要做百年名企，要做核心領域領先、綜合優(yōu)勢突出的知名企業(yè)集團，這十年的成功，還只是德力西文化的誕生期和成長期。

　　施耐德"很低調"

　　作為一家上市的跨國公司，施耐德也有著自己的文化和規(guī)范。

　　與成長于中國溫州的民營企業(yè)德力西更多依靠人的經(jīng)驗相比，施耐德倡導更加職業(yè)化的管理模式。職業(yè)化，對于一些已經(jīng)固定的業(yè)務模式來說，十分復雜。

　　以財務模塊來說，德力西集團是成長于溫州的民營企業(yè)，多年來一直依賴基于鄉(xiāng)土紐帶建立的銷售體系。在"用好自己的資本，善用別人的資本，用活今天的資本，巧用明天的資本"這樣的觀念指導下，習慣于年初放貨年末收款的業(yè)務模式。但在施耐德看來，這種方式雖然靈活，但帶來的風險是每年都會有大筆資金處于公司財務體系之外，這對于公司的資金鏈是一個巨大隱患，甚至有可能打亂企業(yè)發(fā)展的節(jié)奏。

　　成立合資公司以后，德力西電氣引進了施耐德SAP財務管理模式，建立分銷商信用體系：將分銷商的信息匯總進系統(tǒng)，各自信用狀況一目了然，財務人員可以很從容地對其進行管控。這種財務理念的引入，實際上是對德力西企業(yè)文化的改造，同時對工作人員也是很高的要求。為了更好的融合，2012年上任的總裁齊毅夫推行了"導師制"，安排施耐德電氣方的小組員工和德力西電氣中高級干部對接，以這種方式將兩種工作習慣和文化連接在一起。

　　對待合資公司，施耐德在用人方面也賦予了極大的誠意和心血。與很多外資企業(yè)選擇空降外籍高管不同的是，施耐德充分在中國啟用華人高管，先后派駐德力西的都是中國人或對中國文化有深厚了解的人，其用意就是將跨國公司先進的管理經(jīng)驗進行本土化改造，讓兩者文化得以相互借鑒和補充。朱海，德力西電氣公司的首任總裁，但在赴任德力西的第一天，他就告訴施耐德團隊的所有人，他們的任務，是激發(fā)德力西原有的企業(yè)精神，共同發(fā)展。朱海還制定了一個紀律，所有來自施耐德的工作人員都要受訓，如果在德力西電氣里講"我們施耐德怎么怎么樣"，第二天就會請他離開公司。

　　2012年齊毅夫在出任德力西電氣新一任總裁時，特意提出了以"龍舟精神"作為德力西電氣的核心價值觀，將龍舟精神的"承諾、合作、敏捷、超越"貫徹到德力西電氣的每一個角落。

　　中國人無疑對"龍舟精神"具有充分的理解。正因為來自德力西和施耐德雙方的團結信任，10年之間，合資公司才像一艘龍舟，在整齊劃一奮力拼搏的精神下，全速行駛。

　　向"西方"學習

　　胡成中曾經(jīng)講過，德力西的企業(yè)名稱，其主題理念是"德報人類，力創(chuàng)未來"，而和施耐德的成功合資，倒也是契合了最后的"西"字。

　　在一百多年前，中國飽受落后和被動的民族危難時刻，有識之士就提出了"師夷長技以制夷"的著名觀點。一個是最具代表性的民族品牌，一個是來自西方的國際巨頭，德力西與施耐德在價值觀上有著諸多共通性，而這也成為合資順利的重要基礎。

　　很久以來，中國發(fā)展起來的中小企業(yè)，沒有撬動強勁資本的實力、沒有國際一流的管理團隊，雖然渴望獲得全球市場和世界一流的競爭優(yōu)勢，卻沒有邁出腳步的能力和信心。德力西電氣的成功，說明了只要充分尊重合作伙伴的企業(yè)文化，最大限度地讓新公司保留各自的文化特質，中外企業(yè)在融合和發(fā)展上，不會存在不可溝通的隔閡。

　　中國制造的突飛猛進在過去的十年已得到世界的認可，但是如何走向下一個十年，如何成為擁有全球競爭力的企業(yè)，成為世界制造強國，中國企業(yè)還有很多可以向國外企業(yè)學習、借鑒和合作的地方。

　　凡是基業(yè)長青的企業(yè)，無一不是選人用人的成功者。德力西電氣的人才觀、質量觀和價值觀是相互呼應，相互依存的。而通過德力西的合資成功，讓人們看到了，中外企業(yè)可以在文化的融合中獲得升華，并且促進了企業(yè)的共同進步。

　　而在德力西電氣開創(chuàng)合資成功的典型經(jīng)驗的同時，中國企業(yè)也紛紛走出海外，采用多種資本方式，參與全球競爭合作。特別是國家"一帶一路"倡議的推動和發(fā)展，既給了中國企業(yè)重要的歷史性的機遇，也促使它們加快國際化的步伐。隨著中國企業(yè)在全球競爭力的上升，中外合資必然從低端的產(chǎn)能和技術合作，提升為科技人才、技術標準和品牌文化的合作，從全球產(chǎn)業(yè)布局上施展空間。

　　在胡成中看來，德力西是融合了中國傳統(tǒng)文化和西方管理文化的獨特品牌，立足于民族工業(yè)的原動力，汲取西方優(yōu)秀的管理經(jīng)驗，最終能夠摸索出符合東亞文化和民族的商業(yè)文明。未來，但愿有更多的企業(yè)像德力西這樣，以商業(yè)成功推動時代進步為使命，不斷朝世界一流企業(yè)的目標前行。