在全球經(jīng)濟連續(xù)放緩，明顯呈現(xiàn)下行趨勢的今天，筆者仍以"企業(yè)失敗"這樣一個沉重的命題為題，源于筆者拜讀了世界著名管理咨詢大師拉姆·查蘭的一篇名為《企業(yè)為什么失敗》的文章。文中分析了世界一些知名企業(yè)，如安然(Enron)、 世界通信公司(WorldCom)、寶麗來(Polaroid)、安達信(Arthur Andersen)、施樂(Xerox)等落馬的案例，列舉了"被成功所麻痹、看不到危險、懼怕老板甚于懼怕競爭、冒過度的風(fēng)險、并購貪欲、相信華爾街甚于自己的雇員、搖擺不定的策略、危險的企業(yè)文化、新經(jīng)濟的死亡螺旋 、喪失功能的董事會" 等十大企業(yè)失敗的原因，并最終歸納為：管理失誤。這些案例值得每一位企業(yè)管理者去反思。對于任何一家企業(yè)及其管理者，甚至員工來說，"企業(yè)失敗"這樣一個命題遲早要面對，不可回避，必須要正視，更加要重視，因為一家不知道失敗原因所在的企業(yè)，也必將不知道企業(yè)成功的出路何在。

什么是企業(yè)失敗?企業(yè)失敗就是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營困頓、行業(yè)地位下降、利潤虧損、資產(chǎn)重組，甚至破產(chǎn)、倒閉、員工失業(yè)。企業(yè)失敗雖然有經(jīng)濟規(guī)律的必然性，但任何一個企業(yè)管理者都不希望企業(yè)在自己的手中倒下，都希望能夠通過企業(yè)上下共同努力，讓這個"必然"50年、100年，甚至更長時間地延續(xù)下去。但我們不可諱言，任何企業(yè)都會存在這樣或那樣的失敗隱患。那什么是企業(yè)失敗的根本原因呢?"仁者見仁，智者見智"。筆者認為"管理失誤"的最根本癥結(jié)就在于"人的失誤"。企業(yè)都是通過制訂、推進和落實企業(yè)戰(zhàn)略來實現(xiàn)經(jīng)營目標的。因此，無論企業(yè)決策層在制訂公司戰(zhàn)略時，還是管理層在推動戰(zhàn)略落地時，還是執(zhí)行層在具體實施企業(yè)戰(zhàn)略時，什么在發(fā)揮最大的作用?——不是品牌，不是技術(shù)，更不是設(shè)備，而是"人"!為什么企業(yè)制訂戰(zhàn)略時，有的恰如其分，而有的卻是浮夸冒進?為什么有的企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營中會及時發(fā)現(xiàn)危險的苗頭，并及時采取補救措施，而有的企業(yè)卻如同溫水中的青蛙，一步步走向死亡的邊緣?一個企業(yè)的員工沒有危機感，恰是這個企業(yè)最大的危機。比爾·蓋茨說過："微軟公司離破產(chǎn)只有18個月"。而歷史經(jīng)驗也告訴我們，一個民族、一支軍隊、一家企業(yè)，在贏得勝利之際，往往也是危機開始的時候。古往今來多有"哀兵必勝之師"也不乏"驕兵必敗之旅"。所以，筆者認為"人"既是一切成功的創(chuàng)造者，也是一切失敗的制造者，任何企業(yè)都需要"居安思危，更要居危思進"。

下面筆者僅以個人的角度對電線電纜企業(yè)失敗可能涉及的原因作了幾點思考：

一、企業(yè)戰(zhàn)略定位是否明確。

企業(yè)"先做大還是先做強"，這是困惑中國許多企業(yè)的戰(zhàn)略問題。縱觀電線電纜行業(yè)中的排頭兵企業(yè)，既有以"做大做強"為戰(zhàn)略定位的榜樣，它通過多元化發(fā)展的路子，實現(xiàn)跨行業(yè)、跨領(lǐng)域的大幅擴張;也有以"做強做大"為戰(zhàn)略定位的典范，它通過集中優(yōu)勢資源，在某一領(lǐng)域占領(lǐng)絕對優(yōu)勢，穩(wěn)步增長，實現(xiàn)綜合素質(zhì)最佳。其實戰(zhàn)略沒有好與壞，只有合適不合適，不管采取什么樣的戰(zhàn)略定位，其前提條件必須是要適合自己的企業(yè)，因為"適合才是最好"。

在當(dāng)前電纜行業(yè)競爭如此激烈的情況下，"做大"對于生產(chǎn)成本管理的要求之高是顯而易見的，否則稍有不慎，"做大"將會把企業(yè)拖入"成本失控"的泥潭。同時，"做大"也不可回避多元化發(fā)展的問題。著名經(jīng)濟學(xué)者郎咸平認為，良性的多元化目標應(yīng)該是業(yè)務(wù)互補、風(fēng)險分散，需要長、中、短期業(yè)務(wù)有節(jié)奏地配合，同時必須掌握穩(wěn)定的現(xiàn)金流。所以，筆者認為逐次推進"小、穩(wěn)、強、大、久"的5個發(fā)展階段不失為電纜企業(yè)制訂企業(yè)戰(zhàn)略的一個參考。因為，一個企業(yè)只有自身強壯了，才能更具備抵抗市場風(fēng)險的能力，也才能在殘酷的競爭中生存下去，并最終笑到最后。

二、企業(yè)是否牢牢掌握了戰(zhàn)略客戶資源。

市場是龍頭。市場的重要性不言而喻，因為市場擁有可以決定企業(yè)生死的客戶資源。目前，電纜行業(yè)的銷售大多采取兩種模式：普通銷售模式，即通過企業(yè)內(nèi)部的銷售人員開辟業(yè)務(wù)關(guān)系，開拓市場客戶;代理銷售模式，即通過企業(yè)外部的代理商開發(fā)客戶資源。但無論采用何種銷售方式，企業(yè)管理者有沒有問過自己：企業(yè)是否牢牢掌握了戰(zhàn)略客戶資源?如果出現(xiàn)銷售員或代理商的更迭，企業(yè)的戰(zhàn)略性客戶是否會存在流失的可能?如果存在，這對企業(yè)來說將是重大的隱患。所以，建立詳細的客戶檔案，針對不同客戶采取不同的營銷策略，客戶關(guān)系的管理、維護、補位等措施都應(yīng)當(dāng)納入到企業(yè)的日常管理之中，并予以高度重視。

三、企業(yè)生產(chǎn)管理是否精干高效。

"交貨期"是電纜企業(yè)與市場客戶容易產(chǎn)生分歧的敏感話題，交貨期的長短也是一個企業(yè)生產(chǎn)管理是否精干高效的"晴雨表"。企業(yè)要想建立一套能夠充分滿足市場變化及銷售規(guī)模需求的，敏捷、靈活、高效的生產(chǎn)體系，徹底解決交貨期矛盾，筆者認為最有效辦法就是提高設(shè)備利用率，提高員工工作效率，通過完善的產(chǎn)能分析、合理的資源調(diào)配，突破生產(chǎn)瓶頸環(huán)節(jié)，保證設(shè)備滿負荷運轉(zhuǎn)，確保每個機臺班產(chǎn)量的最大化。

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四、企業(yè)資金回籠是否及時、安全。

銷售資金及時、安全的回籠是確保企業(yè)運作良性循環(huán)的最根本保證。如何讓訂單流帶動產(chǎn)品物流，最終匯成現(xiàn)金流，應(yīng)當(dāng)成為企業(yè)衡量銷售成敗的第一標準。筆者建議，企業(yè)不妨建立"事前預(yù)防、事中控制、事后監(jiān)督"的防范體系。1、事前預(yù)防，建立科學(xué)的信譽評估制度。即對客戶、銷售員或代理商的信譽度進行客觀的評估，對于信譽度高的客戶、銷售員和代理商可給予相對寬松的資金政策，反之則施予緊縮的資金政策。2、事中控制，保證資金安全、及時。一旦銷售員或代理商與客戶發(fā)生銷售行為，應(yīng)嚴格按照合同執(zhí)行"帶款提貨"、"錢貨兩清"的銷售原則，杜絕賒銷的現(xiàn)象。同時，資金管理部門要隨時掌握、了解資金回籠情況，密切關(guān)注客戶、銷售員、代理商的資金動向，真正做到"資金到哪里，管理到哪里"。3、事后監(jiān)督，加強信息反饋及處置力度。一旦出現(xiàn)資金拖欠苗頭，應(yīng)立即向企業(yè)反饋，是客戶問題的，依據(jù)客戶信譽等級高低立即采取相應(yīng)措施，如：信譽高——信函催款;信譽中——上門催款;信譽低——司法催款，并且暫停與該客戶的一切業(yè)務(wù)，避免企業(yè)被占用更多資金;如果是銷售員或代理商問題的，企業(yè)也要立即采取相應(yīng)措施，約束談話、人員補位、或是法律追究。最終目的就是要做到"沒有失去控制的資金，沒有失去監(jiān)督的人員，沒有失去制度約束的管理"。

五、企業(yè)成本管理是否合理、到位。

電纜行業(yè)是料重工輕的行業(yè)，材料成本所占比重較大。成本控制是否到位，直接決定了企業(yè)的盈利水平。在成本管理上，筆者建議企業(yè)不妨在"大處著手、小處著眼"。大處著手，指抓源頭，即嚴把材料供應(yīng)關(guān)，大力推行科學(xué)采購，確保所采購原輔材料價格的科學(xué)、合理，在合理控制自身生產(chǎn)成本之前先合理控制上游企業(yè)的利潤;小處著眼，指抓過程，即嚴把生產(chǎn)過程控制關(guān)，一滴水、一度電、一張紙、一粒料，控制員工可能造成浪費的一切行為。

六、企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新是否注重實效。

技術(shù)創(chuàng)新是企業(yè)的活力之源。企業(yè)創(chuàng)新的落腳點到底是什么?是為了創(chuàng)新而創(chuàng)新，還是為了能夠給企業(yè)創(chuàng)造價值而創(chuàng)新。每年電纜行業(yè)都會有許多新產(chǎn)品通過技術(shù)鑒定，但真正能夠在市場上形成銷售的新產(chǎn)品又有多少?如果大量的新產(chǎn)品都被束之高閣，換來的僅僅是一紙認證，這是一種人力、財力的極大浪費。所以，企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新要始終堅持以市場需求為出發(fā)點，只有市場有需求，能夠為企業(yè)創(chuàng)造財富，才是新產(chǎn)品、好產(chǎn)品。當(dāng)然，創(chuàng)新也并不一定都是從零開始，改良也是一種創(chuàng)新。如果不能研發(fā)出顛覆性的產(chǎn)品，企業(yè)也不妨將更多的精力聚焦在現(xiàn)有產(chǎn)品及生產(chǎn)過程中的薄弱環(huán)節(jié)，通過對生產(chǎn)工藝、生產(chǎn)流程、生產(chǎn)設(shè)備的細節(jié)問題進行改進和優(yōu)化，也一樣可以體現(xiàn)創(chuàng)新的實質(zhì)——為企業(yè)創(chuàng)造價值。

七、企業(yè)人才是否用得好、留得住。

人才是企業(yè)的第一資源。任何一個員工不論學(xué)歷高低，都有可能成為優(yōu)秀人才，這既取決于員工自身的努力工作、勤奮學(xué)習(xí)，更多時候要借力企業(yè)平臺對員工的培養(yǎng)。一名員工進入公司后，通過一段時間的實習(xí)鍛煉，企業(yè)就應(yīng)當(dāng)幫助員工規(guī)劃適合其個人發(fā)展的職業(yè)生涯，給予正確的引導(dǎo)和系統(tǒng)的培訓(xùn)，為員工成才搭建事業(yè)舞臺。只有讓每位員工都能看到自己發(fā)展的空間和前景，讓每位員工真正享受到企業(yè)發(fā)展帶來的效益，員工才能抵制住外界的誘惑，企業(yè)也才能真正實現(xiàn)"留人、引人、聚人"的目的。

八、企業(yè)文化是否富有生命力。

企業(yè)文化建設(shè)是一個長期積累、吸收、消化和提煉的過程，是企業(yè)自上而下、自下而上形成的一種信念、信仰，是作為制度以外的一種"軟約束"，具有強大的凝聚作用、導(dǎo)向作用、激勵作用和約束作用。企業(yè)文化建設(shè)既不可能一蹴而就，也不可能一勞永逸，更不可能一成不變，要做到與時俱進，在傳承中發(fā)揚，在發(fā)揚中創(chuàng)新。企業(yè)文化是不是富有生命力，筆者認為其標準在于：它能不能為企業(yè)廣大員工所認同、所信仰，并自覺自愿地接受約束、遵循管理。如果企業(yè)僅僅把企業(yè)文化作為企業(yè)宣傳的一種資本，如果企業(yè)文化淪為僅僅是領(lǐng)導(dǎo)約束員工的一種工具，那么這樣的企業(yè)文化是落后的、毫無生命力的，這樣的企業(yè)也是岌岌可危的。

暫時的錯誤和失敗并不可怕，因為"錯"的一半是"金"，"敗"的一半是"貝"，可怕的是不懂得在"錯里淘金"、在"敗中拾貝"。管理是一項復(fù)雜的藝術(shù)，企業(yè)管理者應(yīng)該不斷地自我檢討、轉(zhuǎn)換視角，既要向外看，關(guān)注市場的變化，關(guān)注客戶需求，明確績效方向;也要向前看，關(guān)注企業(yè)發(fā)展質(zhì)態(tài)，強化工作投入;還要向內(nèi)看，反求諸己，不斷前行。

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