盡人皆知：在一個工廠中，工模部是一個對比難以辦理的部分，工模師傅都歸于十分有“性情”的技術人才，工模部的辦理人員(司理或許主管)，不光要做技術指導，相同又要處置沉重的人事辦理及作業組織。所以，咱們所見到的大多數工模部司理或主管都是十分“忙”的。為何他們會如此“忙”呢？那是因為他們每天都在不停地敷衍老板、業務部、客戶所詰問的模具進展方面的疑問，每天有必要花一半以上的時刻去督查模具的制作進展。

    咱們無妨歸納一下，老板、業務部、客戶常常問到疑問有哪些呢？本來，咱們發現不外乎以下幾個：

    A.模具已經完結了多少百比？

    B.模具能否按時完結及交貨？

    C.制作過程中有否呈現疑問？

    D.呈現了疑問時怎么處理的？

    所以，工模部的辦理人員為了敷衍上述的疑問，就不得不每天花費很多的時刻去詰問部屬面的師傅，去經過他們知道模具的出產狀況，假定一個工模部有50套模具在制作中，每套模具又有幾十、乃至超越一百個工件，每件工件還有3-7個技術（如規劃、CNC、熱處置、線割、火花、研磨、嵌模及試模），每位師傅手中有二三十個工件按辦理者組織先后在加工中，那辦理人員就有必要在同一時刻知道這超越1000個工件及工序的出產狀況，再有經驗的辦理人員都會被這個數字搞得神經高度緊張的！

    二、改動辦理思維，處理辦理難題

    有沒有啥良策能夠處理工模部辦理人員的困惑呢？根據咱們的經驗，辦理人員只需改動一下辦理思維，就能夠“化腐朽為神奇”，簡略一點的講，即是將曾經由辦理人員去詰問部屬的工模師傅的辦法變為：由部屬的工模師傅主動地向辦理人員陳述辦理人員想知道的作業。

    于是乎，許多聰明的辦理者都會規劃出一些《出產日報表》來辦理本部分的作業，但往往因為表格規劃得不合理及不全部，使得“有性情”的工模師傅以為加重了他的作業負擔，很簡略發生抵觸情緒；而搜集上來的數據，也常常僅僅對工模師傅的加工工時作一個簡略的統計，無法及時知道到模具制作過程中實踐的狀況，加之手藝剖析費時吃力，剖析的層次度也十分有限，所以更多的僅僅完結數據歸檔，而對辦理者十分關懷的進展剖析、作業量剖析、異常剖析卻只能供給十分有限的幫助，故辦理者對這些報表多會流于形式，而沒有真實使用之成效，仍是回到本來的【經驗式】辦理辦法。

    基于上敘景象，咱們要推廣一套行之有效的計劃，在規劃《出產日報表》時，首先要思考既要能夠處理辦理人員關懷的重點，又要數據搜集簡便。

    辦理人員關懷的重點：

    １．當日加工過多少模具或工件；

    ２．當日加工的技術及完結的份額；

    ３．當日所花費的時刻；

    ４．當日在加工過程中的出產狀況：順暢/留意/風險/暫停；

    ５．當日在加工過程中呈現的疑問之緣由及處理辦法。

    模具的辦理作業是端繁瑣及雜亂的，假如要做到精密到每分鐘的控管，咱們以為是因小失大的一種奢求；咱們以為鑒于模具辦理的實踐狀況，咱們引薦從“以人為本”的理念，以“精約有用”的準則動身，不要讓工模師傅呈現逆反的心思，能夠規劃一個很簡略而又簡略填寫的表格，咱們以為師傅每天可用10%、20%、30%.....100%等辦法來填寫進展，并根據“以人為本”的理念，由師傅對比作業計劃，用以4級進展控管辦法，如“1，2，3，4”別離代表“順暢/留意/風險/暫停”來簡略而明確陳述作業狀況，這樣進展辦法，師傅們就能夠每天都不需求超越5分鐘的時刻來填寫這個《出產日報表》，如實地反應出產狀況，而辦理者能快速查知出產異常，以及時幫忙或報答老板及客戶的發問。

    工模師傅關懷的重點

    A.是不是每做一件作業就要自個錄入計算機；

    B.是不是要填寫很多的作業報表；

    C.陳述是不是能夠讓辦理者看到。

    經過這種【自報式】的辦法搜集好原始數據以后，假如僅僅像曾經相同做一點簡略的工時統計作業，那又會使這個辦法流于形式，從而導致失利，因此，就有必要使用這些陳述內的數據，進行精確剖析，為辦理者的決議計劃供給切當的根據。